Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator (beberapa diantaranya menunjuk kea rah yang berbeda).
- Beberapa Pertimbangan Untuk Menjadi Pusat Laba
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
- Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam itu disebut sebagai petimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah-satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi:
a. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
- Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.
- Kelaziman Suatu Pusat Pusat
Meskipun E.I. du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di Amerika Serikat (AS) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah perang Dunia II. Sejak saat itu, banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. Alfred P. Sloan (General Motors) dan Ralph J. Cordiner (General Electric) telah mendokumentasikan filosofi divisionalisasi dan desentralisasi.
Contoh. Chemical Bank mengambil konsep pusat laba dan pengukuran profitabilitas yang ada untuk pengendalian manajemennnya. Hal ini membuat bank tersebut mengadakan beberapa program nirlaba, seperti rekening “Student-Plus” (suatu usaha untuk menarik minat para pelajar dengan menawarkan bunga yang lebih rendah untuk beberapa jenis produk dan jasa tertentu yang digunakan oleh para pelajar, hal tersebut merupakan ide yang bagus, tetapi membutuhkan pengeluaran yang besar).
Pendekatan pusat laba juga membantu Chemical untuk mengukur profitabilitas cabangnya dengan lebih akurat. Biasanya, jika seorang konsumen memiliki rekening di salah-satu cabang, maka cabang tersebut mendapatkan seluruh kredit atas seluruh kegiatan konsumen tersebut, bahkan ketika konsumen menggunakan ATM atau jasa di cabang lain. Sistem yang baru ini memungkinkan bank untuk mengetahui konsumen mana menggunakan cabang-cabang dan/atau ATM yang mana. Hal tersebut juga membantu cabang-cabang untuk menentukan target pasar yang kecil, menyebabkan Chemical menambah “segmen pasar etis” ke dalam sistemnya guna memberikan pelayanan yang lebih baik kepada komunitas Asia, Afrika-Amerika, dan Hispanik yang ada di New York.
- Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”. Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
- Batasan atas Wewenang Unit Binis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-sehari, otonomi semacam itu tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efekktivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat tergantung pada hal tersebut.
- Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah-satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lainnya. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual); (2) Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual?) dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau menproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
- Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian : (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestic. Akibatnya, salah-satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. Oleh karena itu, suatu unit bisnis dapat menemukan bahwa rencana ekspansinya gagal karena ada manajer dari unit bisnis lain yang telah meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis tersebut memiliki program yang lebih menarik. Manajemen korporat juga mengenakan batasan lainnya. Setiap unit bisnis memiliki suatu “perjanjian” yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan/atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi di luar perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. Selain itu, pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.
- Pusat Laba lainnya
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
- Unit-unit fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, di mana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional-misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa-sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
- Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran
- Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya., Sebagai contoh:
- Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar.
- Seorang manajer dapat saja enggan untuk menginterupsi jadwal produksi guna menproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen.
- Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat-atau untuk meningkatkan standar itu sendiri.
- Unit pendukung dan pelayanan
Unit-unit pemasaran, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan,atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
- Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup.
- Jenis-Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih.
- Contribution Margin
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variable. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argument di atas adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.
- Direct Profit
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini
- Income Before Tax
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argument yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
- Net Income After Tax
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsure pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.
- Rangkuman
Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba, suatu perusahaan mendelegasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan ke tingkat lebih rendah yang memiliki informasi yang relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/pendapatan. Tindakan ini dapat meningkatkan kecepatan dalam pengambilan keputusan, kualitas keputusan, memusatkan perhatian yang lebih besar untuk profitabilitas, dan memberikan pengukuran yang lebih luas atas kinerja manajemen yang merupakan beberapa di antara keunggulan-keunggulan yang ada.
Batasn pada otonomi pusat laba mungkin ditimbulkan oleh unit-unit bisnis lain dan oleh manajemen korporat. Batasan ini secara eksplisit disadari dalam aktivitas operasi pusat laba.
Dalam kondisi tertentu, penilaian tetap harus dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, meskipun fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba tersendiri.
Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, plihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya variable yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang dialokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan.